Introducción
Por mais de 100 anos, a razão de ser das empresas de sucesso era gerar exclusivamente lucros com foco em resultados monetários. Certamente houve nuances, com algumas organizações mostrando uma preocupação especial com seu papel na comunidade ou com o bem-estar de seus trabalhadores. No entanto, a visão dominante era que a relação entre empresas e consumidores; empresas e funcionários; e as empresas e a sociedade eram simplesmente transacionais: eu lhe dou o produto/serviço pelo qual você me paga ou pago um salário pelas tarefas que você desempenha.
Nas últimas décadas a virada foi total e sem volta. As empresas passaram a olhar para dentro e também para o seu ambiente, buscando respostas para questões como: Qual é o meu impacto e valor para a sociedade? Se deixarmos de existir, qual o prejuízo que seria gerado para funcionários, fornecedores, clientes e nossa comunidade em geral? Visão e missão deram lugar ao “propósito”, que tomou conta da conversa.
Qual é a diferença? As empresas têm uma história que é contada por meio de uma missão (o que fazem), uma visão (suas aspirações) e valores (como cumprem essa missão). O propósito, por sua vez, é uma síntese das quatro dimensões estratégicas de uma empresa: o que fazemos bem, o que nos pagam, o que nos entusiasma e o que o mundo precisa.
Definir esse propósito, bem como determinar qual é o papel da empresa na sociedade e quais desafios sociais e ambientais ela contribui para resolver, tornou-se questão dominante nas reuniões do conselho e entre os executivos sêniores. O lucro não estava mais focado apenas no valor monetário para os acionistas, mas em um conceito mais amplo que impactou todas as partes interessadas.
“Empresas com propósito são capazes de se diferenciar de seus rivais, são organizações mais motivadas e produtivas”
Mudança de foco: benefícios racionais e emocionais
Houve boas razões para essa mudança de foco. Comunicar os benefícios racionais e emocionais de um produto ou serviço não é mais suficiente para construir marcas resilientes e confiáveis. Empresas com propósito são capazes de se diferenciar de seus rivais, são organizações mais motivadas e produtivas, atraem melhores talentos e geram preferências de negócios. Os consumidores olham para o desempenho socioambiental de uma empresa na hora de decidir uma compra, enquanto o acesso ao financiamento envolve cada vez mais a incorporação de critérios socioambientais à operação.
E a pandemia chegou, interrompendo rotinas, confinando pessoas e testando a resiliência das organizações. Se houvesse alguma dúvida de que a estratégia de negócios por si só não pode ser a única bússola para as empresas, a emergência cuidou de esclarecê-la e demonstrar que usar o propósito como guia não está reservado para os bons tempos.
Os apelos por igualdade social e de gênero tornaram-se ainda mais fortes, com a afirmação “Estamos todos na mesma tempestade, mas não no mesmo barco”. Saúde física e mental, questões financeiras, paternidade, saltaram para o topo das preocupações das pessoas e procuraram as marcas em busca de apoio para lidar com esses medos.
Na pandemia, as ações das empresas foram vistas sob uma luz ainda mais intensa: que contribuição elas estão dando nestes tempos difíceis? Como você cuida de seus funcionários? Eles vão além do mero cumprimento da lei e isso faz diferença para a sociedade? As empresas que não demonstraram empatia ou preocupação com seus funcionários, clientes ou a comunidade durante a emergência receberam sérios golpes de reputação.
Isso é verdade mesmo no caso das empresas de serviços essenciais, que tiveram que fazer esforços excepcionais durante a pandemia para manter residências, hospitais, empresas e órgãos do Estado em funcionamento. Setores como telecomunicações, finanças, energia, alimentos e água potável e saneamento, tiveram que continuar prestando serviços normalmente e até com demandas maiores do que o normal.
“O propósito deve ser vivido: deve nortear a tomada de decisões e o comportamento de toda a empresa”
Comunicação de Ação
Empresas de água potável na Europa e América Latina identificaram os cargos críticos para manter as operações das fábricas, estabeleceram turnos de forma a minimizar os riscos de contágio e criaram residências sanitárias em hotéis ou dormitórios nas mesmas instalações para isolar esses trabalhadores (mesmo de seus famílias) e garantir o abastecimento de água aos cidadãos.
Empresas de água potável na Europa e América Latina identificaram as posições críticas para manter as operações das fábricas, estabeleceram turnos de forma a minimizar os riscos de contágio e criaram residências sanitárias em hotéis ou dormitórios nas mesmas instalações para isolar esses trabalhadores (mesmo de seus famílias) e garantir o abastecimento de água aos cidadãos.
Em muitos casos, o trabalho desenvolvido por estas empresas é ofuscado por percepções errôneas ou campanhas de terceiros que acusam as empresas que continuaram sua atividade de oportunistas, obscurecendo os esforços feitos na emergência.
Como se avalia as contribuições das empresas durante a crise? Como isso é comunicado às partes interessadas? Como o propósito se conecta com a estratégia de negócios? Como avançamos no cenário pós COVID?
A forma de comunicar o propósito é a partir da ação. Longe de ser um vídeo emocional com um apelo à mobilização, uma mensagem incorporada na fala do CEO ou uma declaração no site, o propósito deve ser vivido: deve nortear a tomada de decisões e o comportamento de toda a empresa, como parte integrante da estratégia global de negócios.
Garantir a coerência entre propósito e comportamento exige que a definição do propósito empresarial seja construído de forma participativa, com escuta aprofundada de tudo o que os stakeholders têm a dizer e um diálogo permanente para alinhar as expectativas.
Esta escuta permite articular melhor o propósito e definir porque é que esta empresa, e não outra, está numa posição única para resolver uma necessidade específica e o que é que diferencia a sua proposta de valor.
Aqui é fundamental ouvir os trabalhadores, que são os primeiros a assumir o objetivo e integrá-lo na cultura corporativa e em suas ações cotidianas. Sem intencionalidade, uma direção ou propósito claros, será mais difícil permanecer motivado e as pessoas deixarão de fazer o que é necessário para atingir os objetivos da empresa.
Uma pesquisa recente da LLYC com 80 líderes empresariais na Espanha e na América Latina mostra que 81,3% das empresas analisadas tinham um propósito definido há muito tempo. Os CEOs que participaram do estudo conhecem os benefícios de ter um propósito para a empresa. 77% dos consultados afirmam que ter um objetivo comum contribui para uma organização mais alinhada e motivada. E 73% acreditam que ajudam suas empresas a se diferenciarem no mercado e a melhorarem sua reputação.
No entanto, a definição de propósito é na grande maioria dos casos (70,8%) um processo liderado pela alta administração ou diretamente pelo CEO (53,8%), sem a participação de outros stakeholders-chave. Apenas 27% das empresas que definiram seu objetivo o fizeram com a participação dos funcionários e apenas 9% dialogaram com seus clientes, para citar apenas dois grupos de interesse.
O propósito também é uma promessa aos clientes. Para isso, é preciso conhecer suas necessidades e expectativas, conhecer as causas e os valores que os movem, o que só pode ser alcançado ouvindo-os. Isso leva a outra chave: estabelecer métricas, ter indicadores que permitem avaliar o progresso em todas as áreas, alinhar e ouvir novamente.
“Contribui para a geração da confiança básica para fundamentar o relacionamento futuro”
Confiança, a base para o futuro
Após o abalo da pandemia, e em um cenário de reativação econômica incipiente, a reflexão sobre os fatores que facilitam a continuidade dos negócios é essencial. A revisão das práticas pré-pandêmicas e do que foi feito durante a emergência é uma oportunidade para as empresas revisarem e ativarem seu objetivo corporativo.
A pandemia atingiu as pessoas em sua situação pessoal e econômica. Muitos revisaram seus estilos de vida, suas preferências e acentuaram a tendência anterior de exigir condutas diferenciadas em nível ético e social. A existência de um propósito consistente com o que a empresa é, diz e faz em todas as suas dimensões, contribui para a geração da confiança básica para fundamentar o relacionamento futuro.
A confiança nas marcas é a chave para o engajamento. A confiança faz com que os consumidores voltem, compartilhem seus dados e incluam uma empresa em seus planos futuros. Em tempos de crise, as pessoas dão o benefício da dúvida às organizações em que confiam e estão abertas a ouvir seu lado da história. E são as ações que constroem a confiança da marca.
O estudo da LLYC constatou que existe um desalinhamento entre as expectativas dos cidadãos e os compromissos corporativos: as empresas dão maior importância aos aspectos ambientais, enquanto o público espera mais das empresas em áreas como o combate à pobreza, saúde e justiça social. Em muitos lugares, o Estado não deu conta da multiplicidade de necessidades que a pandemia desencadeou e as pessoas se voltaram para as empresas em busca de soluções e certezas. Isso inclui o tratamento correto dos trabalhadores e questões polêmicas, como basear a produção ou concentrar os investimentos no mercado interno.
O modelo da LLYC, Propósito Compartilhado, cobre todos esses aspectos. Começa com a escuta dos grupos de interesse e prossegue com a comunicação do propósito, buscando uma conexão afetiva para que seja conhecido, vivido e sentido a partir de uma história única.
As partes interessadas avaliarão as empresas por sua capacidade de comunicar seu propósito por meio de ações. Em tempos de notícias falsas e de império das redes sociais, só a consistência entre propósito, história e ações vai gerar a confiança necessária para garantir a sustentabilidade das empresas no longo prazo.
Autores
Roberto Ordóñez W
Marcela Corvalán
