Argentina 21 Maio 2021

Do que falamos quando falamos de talento

Talento não é apenas a facilidade natural que alguém tem para realizar uma tarefa, não é pelo menos o que falamos quando falamos de talento em uma organização, em um projeto. E menos quando falamos em reter esse talento.

Claro que o talento é aptidão, habilidade, comportamento inato que favorece o bom andamento das coisas, mas fundamentalmente se trata de formação, experiência, uso das ferramentas necessárias para agregar valor a uma organização e ao mesmo tempo também o conhecimento que essa pessoa tem da organização, seus objetivos, seus propósitos.

Aí surge um componente muito interessante e atual: hoje é muito difícil reter um talento se não incorporarmos, além dos conhecimentos necessários inerentes a uma função/causa, que a pessoa “compre” aquele projeto como seu. Cada pessoa que se junta a uma organização deve ter clareza sobre seu propósito. Vivemos no mundo VUCA, um mundo em que existem estímulos que nos distraem permanentemente, como as redes sociais e o seu incessante bombardeamento de informações, onde estamos cada vez mais expostos a mais temas que, paradoxalmente, conhecemos cada vez menos e como conseqüência disso, o que não sabemos, imaginamos.

Tomemos como exemplo o caso de uma empresa local da qual curiosamente nunca tínhamos ouvido falar até que um dia descobrimos que ela é vendida por vários bilhões de dólares, tornando seus proprietários ricos em um instante, um grupo de vinte e poucos anos, que a princípio, e a julgar pela do feed do Twitter, ela teve uma ideia, quase como alguém que ganha na loteria. Não queremos saber mais, nem nos interessa, só queremos alimentar essa ilusão do sucesso instantâneo. Até poucos anos atrás, a riqueza prematura era um estado alcançado quase exclusivamente por atletas de elite e o ocasional artista excepcional, e com um pouco de sanidade, tínhamos o suficiente para perceber que nunca poderíamos ter sido eles. Quando se trata de negócios, as coisas não são tão fáceis de digerir. Por que eles e não eu?

Nesse contexto, atrair profissionais e manter essa atração atualizada para gerar talentos que atendam a pessoa e a organização é muito difícil. A primeira conclusão então seria que reter talentos implica em ganhar tempo para fornecer ferramentas a uma pessoa adequada, disposta e capaz, uma pessoa que tenha a facilidade para que todas as engrenagens com as quais se relacionam funcionem melhor em um projeto, em uma empresa . Por isso é fundamental que essa pessoa acredite no projeto, no propósito, e seja dona dele. E que saiba que está fazendo uma opção por um projeto que não tem todas as respostas imediatas e definitivas a respeito daquela satisfação imediata que parece ser a busca constante desses tempos. É um desafio, é difícil, implica muito mais esforço por parte das organizações, exige muito mais dos líderes, porque não basta comandar e dirigir.

“A boa gestão de talentos é incluir, é fazer com que as pessoas façam parte, é dedicar tempo para explicar o sonho, os propósitos, os objetivos, o porquê e o para quê”

A boa gestão de talentos é incluir, é fazer com que as pessoas façam parte, é dedicar tempo para explicar o sonho, os propósitos, os objetivos, o porquê e o para quê. Claro que haverá pessoas que compartilham essa visão, essa metodologia e outras que não. E é exatamente disso que a organização e as pessoas precisam. Somente a comunicação honesta pode resultar em um vínculo saudável e construtivo.

Aqui adquire uma relevância fundamental, um aspecto que até um tempo atrás parecia acessório, ou no melhor dos casos, era visto como o resultado natural da passagem do tempo: a identidade corporativa. A identidade corporativa, a identidade de um projeto, define a margem de manobra que temos para atuar, na medida em que somos reconhecíveis, confiáveis, credíveis. Entender o que essa organização é e o que não é. O que é hoje e o que pode ser amanhã, o que essa organização nunca deixará de ser e o que não será, mesmo que queiramos. Essa é uma questão muito importante na gestão de talentos, pois evita decepções, evita que a pessoa sinta que o projeto que comprou não é o mesmo que está envolvida.

É um desafio muito grande que tem a ver com a comunicação, com transparência, com autenticidade, até com ingenuidade, com a confiança que se mostra como líder de uma organização quando está até disposto a revelar que não tem todas as respostas, tem algumas muito valiosas e importantes, e o resto das respostas temos que encontrar juntos, com aquelas pessoas que se incorporam. Isso exige grande humildade por parte dos líderes. Essa humildade contagia, deveria ser e faz parte do crédito que a gente vai tirando de alguma forma, no vínculo com um profissional que pode se sentir tentado a dizer que quer a recompensa agora, quer chegar lá agora, que merece agora .

Outra questão importante na gestão de talentos também se levanta, que é a definição precisa de objetivos, decorrentes de um sistema conhecido, comprovado, transparente, aberto e, em última instância, justo. Qual é o sistema de recompensa, atrelado ao sonho e aos propósitos de uma organização, bem como ao papel de cada um de seus membros. Essa é a redução de tudo isso, a cascata desse compartilhamento, dessa aposta, são os objetivos.

Os objetivos devem ser absolutamente claros, as métricas dos indicadores de desempenho devem ser de uma precisão que não admita dúvidas, pois é o contrato em que elencamos o que esperamos de cada pessoa da organização. Os objetivos tornam transparente o vínculo entre a organização e seus membros e entre os membros da organização que os compartilham. Se a definição de indicadores de desempenho é quase uma ciência exata, a definição global dos objetivos de uma organização e o bordado de objetivos que se interrelacionam entre áreas e equipes são uma arte.

Pessoas talentosas procuram desafios e organizações que correspondem aos seus talentos. É por isso que definir metas desafiadoras é algo que pessoas valiosas exigem e de que pessoas medíocres fogem. Os objetivos têm uma noção de justiça no sentido de que dão a cada um o que é seu e sua realização gera recompensas vinculadas ao desempenho.

O impacto da tecnologia e a liberdade de fazer

 

Duas outras questões que são importantes para abordar brevemente são: liberdade e tecnologia. Pessoas talentosas buscam ambientes livres para se desenvolverem porque confiam em seu talento, em sua preparação, por isso optam por correr riscos. Quem não está preparado, não confia em suas habilidades, busca ambientes regulados, onde prevaleçam subsídios e indenizações. Em um mundo como o que vivemos, confinados, essa liberdade se potencializa ainda mais.

Sergundo o informe de Tendências de Talento 2021, um dos principais focos é estabelecer novos modelos de relacionamento entre empresas e colaboradores, buscando romper com práticas antigas e estruturadas de modelos instalados há anos, para passar a novos modelos que sejam flexíveis e atentos às novas necessidades das pessoas.

Conceitos como “da experiência do colaborador à experiência de vida”, “do trabalho remoto ao híbrido” e “de onde para quando”, nos marcam um caminho muito claro de maior flexibilidade, maior liberdade e maior empatia com os colaboradores (soft skills).

Quando falamos sobre tecnologia, também falamos sobre as capacidades dos funcionários. Conceitos como Reskilling e Upskilling já existem há muito tempo, mas agora se tornaram essenciais para empresas que buscam compreender, treinar e reter funcionários. A partir dos chamados “colaboradores eternos”, “aprendizes contínuos” ou “novos gestores”, propõe-se o caminho de identificação, formação e treinamento dos colaboradores, em vez de se preocupar em buscar no mercado. Isso multiplica o impacto positivo dentro da empresa e gera uma cultura na equipe e um sentimento de pertencimento. Quanto mais conhecimento, mais liberdade.

Nesse sentido, a tecnologia é hoje a ferramenta mais poderosa que encontra a liberdade de se expressar. Democratiza a vida como nenhum outro. Este ambiente tecnológico está fundamentalmente ligado à liberdade: requer liberdade, exige liberdade, depende da liberdade, educa na liberdade e desenvolve pessoas que defendem a liberdade

A importância da marca empregadora

 

Recentemente, em um dos nossos IDEAS LLYC, iniciamos um artigo com uma frase do filósofo japonês Kaoru Ishikama que fazia referência ao fato de que as empresas, em certa medida, são um reflexo das pessoas que as constituem. Precisamente a marca do empregador será muito mais relevante à medida que a cultura corporativa se torna mais forte, mais distinta, e isso é feito pelas pessoas que a compõem. Não percamos de vista que uma marca é uma marca, logo o que deixa uma marca é algo que é especial, diferente, que tem alguma característica para a qual, a certa altura, se torna insubstituível, essencial. Não existe marca empregadora sem empresa que deixe uma marca nos seus colaboradores, nos seus consumidores, clientes ou utilizadores, em todos os stakeholders. Não existe marca empregadora em uma organização comum igual a qualquer outra.

O desafio não é ter uma marca limpa e correta. É ter uma marca que deixa uma marca, uma marca indelével. É isso que fará os funcionários sentirem “este é o meu lugar”. E que valorizam o pertencimento face às tentações, lógicas, ocasionais de outros projetos que circunstancialmente podem se apresentar como atrativos. Quando o mercado de trabalho está difícil, o medo impera e as empresas com talento levam uma vantagem: retê-los, para os quais você deve saber como fornecer segurança. Qualquer mudança em um contexto como o atual traz mais dúvidas do que certezas. Todos nós inicialmente ficamos onde estamos quando não temos nenhum outro lugar para ir. A marca empregadora é testada nos momentos em que a maré do ciclo de negócios está alta.

Alimentar uma marca empregadora neste, para nós inédito, contexto pandêmico sem precedentes de trabalho remoto é, sem dúvida, um desafio adicional. Não se tem à mão, não se frequenta aqueles lugares físicos que facilitam o pertencimento por hábito e costume. Hoje o efeito placebo das viagens corporativas, o glamour das hierarquias, escritórios, refeitórios, almoços, reuniões de corredor e/ou Happy Hours com colegas que vimos mais do que nossas famílias e amigos está suspenso. A possibilidade de compartilhar tempo com colegas além das interações puramente de trabalho foi cancelada de um dia para o outro e há mais de um ano. Construir esse vínculo entre a empresa e seus colaboradores é mais difícil e, na medida em que não resolvermos bem o problema que essa mudança abrupta representa, a empresa vai perder força. O sentido oposto será um diferencial, neste contexto, que uma empresa tenha seus funcionários comprometidos e motivados.

“Não existe marca empregadora sem empresa que deixe uma marca nos seus colaboradores”

Decisões compartilhadas e a importância de explicar o porquê das coisas

 

Nesse contexto, as decisões e conquistas devem ser compartilhadas e alcançadas entre todos, as políticas “de cima para baixo” são vistas como imposições e têm poucas chances de transcender. Este não é um fenômeno novo, mas a pandemia aprofundou e acelerou dramaticamente essa tendência. Uma redução de objetivos que não esteja relacionado ao estágio da organização não é mais possível.

No processo de chegar a decisões transcendentes, os funcionários exigem saber o motivo das mudanças, o motivo pelo qual as coisas são feitas. Para isso, necessitamos que os colaboradores tenham a formação adequada e uma formação que lhes permita colocar as questões correspondentes e desafiar a necessidade de mudanças. Hoje o funcionário é uma pessoa comprometida com uma causa e isso vale principalmente para o talento. A marca empregadora também é aquela causa compartilhada entre a empresa e seus colaboradores.

Tornar isso possível envolve diminuir os níveis de obviedade, empoderar as pessoas, trabalhar a diversidade em um sentido amplo. A diversidade não deve ser considerada uma prática de politicamente correto, uma caixa marcada nos índices de governança corporativa ou classificações de imagem, mas sim uma fonte de criatividade e disrupção.

“Hoje o funcionário é uma pessoa comprometida com uma causa e isso vale principalmente para o talento”

O valor da diversidade

 

Perspectivas diferentes irão gerar respostas mais ricas de uma organização. É nesse quadro que o funcionário capacitadoo, treinado, o colaborador autônomo vai agregar valor. Essa é a verdadeira diversidade. Até pouco tempo atrás, era valorizado que uma empresa tinha colaboradores cujos perfis pareciam cortados pela mesma tesoura e o mais próximo possível de um padrão pré-determinado. Isso mudou e, com o tempo, que assim seja. Hoje, é valorizado que os funcionários tenham experiências diferentes, origens diversas, preferências particulares, que façam escolhas pessoais autênticas e honestas. Hoje a versatilidade é um valor agregado que as organizações têm e podem ter para seus colaboradores; mas voltando, essa versatilidade é criada, desenvolvida e mantida pelos próprios funcionários.

Como sempre, há uma grande responsabilidade dos líderes de uma organização em escolher pessoas diferentes umas das outras e até diferentes delas, que desafiam o status quo. O pior para uma organização é não ir à falência. A falência é consequência de algo muito mais sério do que a irrelevância. E uma empresa se torna irrelevante em um mundo dinâmico, em um mundo VUCA, fazendo o mesmo de sempre, mesmo que seja um sucesso. E quando não está preparada para responder às mudanças de expectativas da sociedade e de seus stakeholders. É fundamental desafiar a inércia, mudar e antecipar um mundo em mudança, não se apegando a uma fórmula de sucesso como se fosse um dogma e não uma ferramenta ou metodologia que não garanta o sucesso no futuro.

 

“Esta revolução no local de trabalho não mudará apenas a estrutura organizacional das empresas, mas também o propósito de por quê trabalhamos e para quê usaremos nosso tempo e talento”

Recuperar a vida que merecemos

Sobre o mundo híbrido que estamos vendo para os próximos tempos, é uma consequência natural de termos entendido o vírus e que a pandemia não venha a ser Apocalipse. Hoje temos indícios de que a vida, apesar da segunda e da terceira ondas, em algum momento será mais semelhante à que tínhamos do que àquela natural e, por outro lado, reação inevitável de cancelar o contato pessoal de uma só vez. Hoje estamos pensando em como vamos voltar ao que gostamos naquela vida que tivemos.

Voltar a consumir, a produzir, a viver a vida que merecemos, enfim. Voltaremos a ter reuniões e viagens, mas tanto pessoal como profissionalmente, faremos quando for necessário e não só porque temos feito assim. Retornaremos ao escritório, escritórios menores, com certeza, com mais espaços para reuniões do que estações de trabalho individuais. Vamos pensar em mais espaços de reunião do que locais de trabalho. Tendências que vieram antes da pandemia e vão se aprofundar.

Esta revolução no local de trabalho não mudará apenas a estrutura organizacional das empresas, mas também o propósito de por quê trabalhamos e para quê usaremos nosso tempo e talento. Isso nos poupará tempo, seremos mais eficientes, mais produtivos, liberaremos criatividade, obteremos melhor qualidade de vida. Tempos emocionantes estão chegando.

Mariano Vila
Sócio, Diretor Geral Região Sul e Diretor Geral Argentina
Especialista em análise política e gestão de crises, além de ter vasta experiência na gestão de interesses, e por isso ingressou em 2016 como Diretor Sênior de Assuntos Públicos da LLYC e, no final de 2017, assumiu a Direção Geral da empresa na Argentina. Passou grande parte de sua carreira na administração pública nacional como consultor do Conselho Federal de Turismo do Ministério Nacional de Turismo.
Alejandro Martinez
Diretor da Área Consumer Engagement e Digital da LLYC na Argentina
É consultor especialista em Branding e estratégias digitais. Bacharel em Marketing pela Universidade de Ciências Empresariais e Sociais, Martinez tem ainda certificação em Marketing Digital pela Digital House. Trabalhou com empresas multinacionais e realizou mais de 50 projetos em agências de marketing e publicidade e  há mais de 15 anos gerencia e desenvolve estratégias para contas corporativas e de consumo de massa, liderando projetos de Branding e de transformação digital. Em 2013, o Google premiou um de seus projetos como case de sucesso e em 2017, esteve envolvido no desenvolvimento de um aplicativo que ganhou grande repercussão na mídia da Argentina, alcançando o primeiro lugar na lista dos aplicativos mais baixados na App Store por uma semana.
Mariano Botas
Consultor independente
Advogado e jornalista, com uma extensa carreira comprovada na Alta Direção e nas áreas de Assuntos Legais e Corporativos de companhias internacionais.Foi vice-presidente de Assuntos Legais e Corporativos para o Sul da América Latina na Anheuser Busch InBev e diretor da Cervejaria e Malteria Quilmes entre 2010 e 2015, companhia à que se incorporou em 2005 como Diretor de Assuntos Corporativos para levar adiante a internacionalização de seu posicionamento institucional.Anteriormente trabalhou na Bayer Argentina, Shell, IBM e na Câmara Argentina de Comércio. Entre setembro de 1989 e dezembro de 1993 foi colunista semanal do jornal La Prensa. Desde 2016 Mariano se dedicou à consultoria em Assuntos Públicos e Comunicações Corporativas e ao desenvolvimento de projetos particulares.
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