O perfil digital nos Conselhos de Administração

As grandes empresas terão dificuldades insuperáveis para se transformar sem uma figura que impulsione a aceleração digital da organização a partir do núcleo central da tomada de decisões: o Conselho. Muitos Conselhos não possuem os perfis ou conhecimentos necessários para enfrentar este desafio. O principal obstáculo não é, como geralmente se pensa, a idade dos diretores, mas o nível de especialização que eles têm em tecnologias e as formas de pensar e fazer o que os concorrentes disruptivos usam.

Hoje é lugar-comum afirmar que o grande acelerador da transformação digital de nossas vidas e das instituições foi a Covid-19. Lendo as transcrições das apresentações aos investidores das empresas do mercado contínuo espanhol durante os últimos trimestres, repete-se um mantra comum: “Sofremos as consequências da pandemia em todos os níveis; nossas equipes aprenderam a trabalhar remotamente e a tecnologia nos permitiu atuar com resiliência em todas as dimensões do negócio… Nestes meses, a transformação digital do nosso negócio avançou a uma velocidade sem precedentes”.

É verdade que estamos testemunhando uma mudança de paradigma cuja profundidade levará tempo para ser calibrada. Mudam os hábitos de comunicação, consumo e mobilidade das pessoas; eles mudam – talvez para sempre – detalhes essenciais no funcionamento diário das estruturas organizacionais. Mas, embora estejamos experimentando essa transformação em primeira mão e a resposta de nossas organizações ao desafio colocado pela pandemia tenha sido positiva, seria perigoso nos enganarmos presumindo que a transformação digital já foi feita. Pode não ter havido um momento mais revelador do que agora para questionar o nível de prontidão de nossa empresa para se adaptar e liderar mudanças.

Uma primeira lista de perguntas incômodas para quem lidera uma organização neste momento em que vivemos pode ser a seguinte:

O que o novo normal significará para o consumo de nosso produto/serviço e quais aspectos das mudanças experimentadas serão acelerados?
Quais empresas estão capitalizando melhor essas mudanças? Como são? Como funcionam?
Quais empresas – até agora emergentes – vão desafiar a nossa oferta de produtos e serviços neste novo contexto? Em quais ativos de tecnologia você vai contar para transformar o ecossistema do setor?
Quais modelos de negócios, agora incipientes, têm maior potencial para consolidação?
Quais tecnologias exponenciais terão maior impacto em nosso setor nos próximos 5, 10 e 15 anos?

São questões que circulam com intensidade diferente em contextos informais dentro da empresa. Mas é muito provável que em ambientes formais poucos se atrevam a levantar a mão e falar destemidamente sobre o elefante na sala.

Quem está em posição de fazer essas perguntas, chegar ao fundo das respostas e tomar decisões profundas em uma grande organização?

“Embora estejamos experimentando essa transformação em primeira mão e a resposta de nossas organizações ao desafio colocado pela pandemia tenha sido positiva, seria perigoso nos enganarmos presumindo que a transformação digital já foi feita”

Os conselhos, diretamente responsáveis pela mudança

A experiência de setores que passaram por vários ciclos de ruptura – mídia, entretenimento, serviços financeiros, telecomunicações e outros – nos permite deduzir a existência de leis básicas de transformação:

A disrupção digital não tem barreiras e acaba chegando a todos os setores.
Já existe um registro histórico doloroso, mas inegável: os líderes executivos de organizações em setores que mudam substancialmente resistem às mudanças defensivamente e, quando aceitam a necessidade de inovar, é tarde demais.
É diferente falar sobre transformação digital do que internalizá-la e tomar as decisões certas antes que as mudanças ocorram. A frequência e o volume do discurso sobre as mudanças futuras em uma organização podem ser inversamente proporcionais à realidade do que está acontecendo dentro da empresa.

Este fenômeno foi abordado em um nível científico por autores como Clayton Christensen (The Innovator’s Dilemma), Peter Sufton (The Knowing-Doing Gap) ou Heifetz, Grashow e Linsky (The Practice of Adaptive Leadership). E em uma perspectiva que combina pesquisa com consultoria, duas referências ilustrativas são as obras de pensadores como Paul Saffo (Stanford) ou John Hagel (Deloitte Digital).

Fazendo uma breve síntese do que dizem esses autores e de nossa própria experiência profissional, pode-se dizer que as organizações – independentemente do setor em que atuam – passam por algo muito semelhante aos cinco estágios de aceitação de mudanças dolorosas:

Negação: “Isso não vai mudar, somos muito grandes”
Ira: “O que esses novatos do Vale do Silício pensam?”
Negociação: “Tem que fazer alguma coisa, vamos chamar os consultores”
Depressão: “Por quê os investidores não acreditam mais em nosso modelo?”
Aceitação: “Tivemos a oportunidade de mudar e não enxergamos isso”

O que o torna tão incomum que grandes empresas com história, marcas fortes e com posição sólida no mercado não tenham a agilidade necessária para enfrentar as mudanças? A resposta a esta pergunta deu origem a um segmento editorial próprio, mas algumas razões derivadas do bom senso e da experiência vêm à mente:

– O poder do medo da mudança que afeta tanto as instituições quanto as pessoas.

– A dificuldade que existe em determinar quando as mudanças emergentes vão se espalhar massivamente. Sabemos que as mudanças virão, mas não sabemos como prever quando. E com esses dados arriscamos a existência futura de nosso negócio.

– Como tantas empresas estão indo até o momento em que as mudanças já são inacessíveis. Paradoxalmente, o fluxo de caixa pode ser um grande inimigo da inovação.

– Os incentivos que fazem a máquina funcionar.

– O poder do dia a dia e do aqui e agora. Quando uma organização não sai de seu ambiente ou não investe tempo refletindo sobre ameaças latentes, ela entra em uma zona muito perigosa.

– Às vezes, as organizações têm problemas grandes e urgentes. Eles entram em modo de sobrevivência por questões como dívidas assumidas, e nessa situação é muito difícil pensar no futuro.

– Por último, mas não menos importante, a cultura interna das organizações pode acabar adoecendo em um processo de disrupção de um setor se as medidas cabíveis não forem tomadas a tempo.

“Um ponto-chave comum a essas organizações é a composição de seu Conselho de Administração e o nível de envolvimento de alguns conselheiros nas perspectivas futuras do setor, no impacto da tecnologia e nos processos de inovação do negócio”

Então, é inevitável que uma empresa tradicional acabe sucumbindo às mudanças?

Na maioria dos casos, o que acaba acontecendo é que os tradicionais acabam se fundindo aos novos, transferindo seus ativos para novos investidores ou permanecendo em operação por mais algumas décadas sem o vigor de antigamente.

Mas existem exemplos empolgantes de grandes organizações que conseguiram se adaptar a vários ciclos de mudanças disruptivas. Em alguns casos, elas estavam à beira da extinção antes que um líder ousado, uma nova visão e um Conselho de Administração com os ingredientes necessários concordassem em girar o status quo em 180 graus.

Um ponto-chave comum a essas organizações é a composição de seu Conselho de Administração e o nível de envolvimento de alguns conselheiros nas perspectivas futuras do setor, no impacto da tecnologia e nos processos de inovação do negócio.

Dois casos paradigmáticos são os da rede de lojas de eletrodomésticos Lowe’s e a de tecnologia Apple.

No caso de Lowe’s, a ameaça de operadoras online como a Amazon desencadeou uma virada estratégica impulsionada pelo Conselho que resultou no aumento do valor das ações em cinco vezes desde 2016. A história da Apple, à beira da falência em 1997, é a mais conhecida.

Em ambos os casos, o Conselho tomou decisões transformadoras para a própria organização que só podem ser executadas e seguidas com a autoridade dada pelo mais alto órgão de governo.

Em ambos os casos, antes da virada estratégica, optou-se por incorporar conselheiros digitais que conhecessem profundamente as mudanças tecnológicas que estavam afetando o desenvolvimento do setor e o consumo.

Em ambos os casos, enfim, os Conselhos foram os responsáveis diretos pela mudança, venceram as resistências internas e se alimentaram de dois ingredientes que às vezes consideramos incompatíveis: a maturidade humana e o know-how tecnológico. Bill Campbell, um historiador do Vale do Silício, encorajou Steve Jobs a tomar decisões radicais para a Apple. Laurie Douglas, um dos maiores especialistas em Tecnologia de Distribuição em Massa nos Estados Unidos, deu ao CEO da Lowe’s os argumentos definitivos para transformar a experiência de compra em suas lojas, aplicando um amplo processo de inovação.

A realidade de um bom número de empresas listadas em todo o mundo hoje é que seus conselhos não têm a experiência digital necessária para calibrar as informações que recebem da equipe de gestão sobre o nível de sucesso em seu processo de digitalização. Por este motivo, não têm autoridade suficiente para questionar o nível de ambição das iniciativas que são lançadas ou para posicionar a ameaça representada pelas mudanças emergentes na medida certa.

É uma questão de idade? É possível que a brecha digital motivada pelo ano de nascimento de uma pessoa seja responsável por essas deficiências nos Conselhos?

Uma forma de verificar essa hipótese é revisar os Conselhos de Administração da Big Techs nos Estados Unidos. Nós fizemos isso e os resultados são muito reveladores.

A média de idade dos diretores da Apple, a empresa mais valiosa do mundo, é de 66 anos e meio. O Conselho da Amazon tem em média 66 anos. O Conselho do Facebook é mais jovem, com média de 53 anos.

O que diferencia a composição dos Conselhos dessas grandes empresas de tecnologia de outras empresas tradicionais não é a idade. É o nível de especialização tecnológica e digital de seus componentes. Como pode ser visto na tabela anexa, a grande maioria dos diretores que atuam nessas empresas têm experiência na gestão de empresas de tecnologia, ou são especialistas em uma área específica da computação, ou representam empresas de capital de risco com vasta experiência em financiamento de startups de natureza tecnológica.

“A realidade de um bom número de empresas listadas em todo o mundo hoje é que seus conselhos não têm a experiência digital necessária para calibrar as informações que recebem da equipe de gestão sobre o nível de sucesso em seu processo de digitalização”

Como incorporar a transformação digital no conselho

Antes de tomar decisões concretas a esse respeito, considere quais aspectos do processo de transformação da empresa requerem um maior nível de atenção do Conselho.

Um aspecto fundamental é que o Conselho seja realista sobre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta em relação ao seu futuro. Nesse sentido, será adequado receber contribuições de fora, de especialistas independentes que tenham conhecimento e experiência e possam transmitir essas contribuições em uma linguagem que o Conselho compreenda. Essas pessoas podem avaliar de forma independente a situação competitiva da empresa no novo contexto e o valor real das apostas que estão sendo feitas.

A partir das informações coletadas, o Conselho deve ter a capacidade de estabelecer os parâmetros básicos pelos quais a situação da empresa será medida em seu processo de transformação e um conhecimento direto dos marcos fundamentais que a gestão pretende atingir. Isso trará rigor e um senso de urgência às mudanças.

Por fim, existem algumas questões específicas da área tecnológica que estão adquirindo cada vez mais valor para as empresas em termos de riscos e que devem ser levadas em consideração pelos Conselhos. Os dados e sua proteção, a cibersegurança e o quadro regulamentar das atividades digitais fazem parte desta lista.

Ao projetar a incorporação da mentalidade digital ao Conselho, pelo menos três opções podem ser consideradas:

Conselheiros digitais

Nos últimos anos surgiu a figura do Diretor Digital. São perfis com vasta experiência em negócios e setores disruptivos. Conhecem o substrato das mudanças e oportunidades derivadas das tecnologias que crescerão exponencialmente nas próximas décadas. Eles incorporaram uma forma de pensar típica deste tipo de empresa (o Digital Mindset), que é composta por cinco elementos básicos:

O modelo de gestão digital de produtos.
Elementos culturais deste tipo de empresa: autonomia das equipes, agilidade nas decisões e experimentação constante.
Tecnologias e recursos necessários para desenvolver modelos escaláveis.
Dados como um ativo essencial.
Impacto crescente da Inteligência Artificial.

Comitê de transformação digital

Junto com a incorporação de conselheiros com expertise digital, outra forma de agregar mais valor à inovação dentro do Conselho é a formação de um comitê específico dedicado à transformação dos negócios. Idealmente, é este órgão que define os parâmetros de medição do processo e tem a responsabilidade de calibrar o nível de execução do projeto, além de propor as mudanças necessárias.

Seu próprio Conselho

Dependendo da autoridade delegada pelos acionistas, os Conselhos de Administração têm até agora algumas responsabilidades básicas próprias, como a nomeação do CEO, a aprovação de fusões e aquisições de empresas, o nível de ações ou a política de remuneração.

Seria necessário considerar como moldar e acomodar a digitalização do negócio ou, em um sentido mais amplo, o impacto das tecnologias exponenciais no futuro do produto, do setor e da empresa.

Porque só a partir do Conselho se pode ir decisiva e claramente para o futuro e evitar que este mundo em permanente transformação torne obsoleto o valioso legado recebido.