Artigo 5 Maio 2020

O papel do CEO na antecipação da recuperação

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Como reiniciar as atividades e revisar a proposta de valor para enfrentar a recuperação pós-coronavírus

Há duas semanas, compartilhei as reflexões sobre o papel do principal executivo para conter a sangria causada pela chegada da crise da COVID-19, e quais são as medidas chave para superar o impacto causado nas empresas, tendo foco no propósito, na gestão dos stakeholders e nos capitais da organização.

Para as organizações que foram capazes de superar essas fases da crise, chegou a hora de focar no processo de recuperação a curto, médio e longo prazo, e por isso, novamente, permito-me recorrer a vocês para compartilhar algumas ideias que esperamos que sejam úteis a todos.

Como vimos no documento anterior, nunca é fácil gerenciar, mas o que está claro é que liderar é sempre difícil e chegou a hora de nos prepararmos para a retomada.

VOLTE. ADAPTE-SE. MUDE.

As diferentes análises e estudos publicados nas últimas semanas sobre o impacto socioeconômico da crise da saúde apontam que ainda não se sabe como sairemos desse período, o que dependerá, em grande parte, do comportamento que tenhamos com a fase sanitária da crise e o processo de contenção da COVID-19.

Assim, o estudo realizado pelo Monitor da Deloitte Consulting, “COVID-19 – Impacto e cenários de recuperação do consumo e da distribuição”, de 27 de março, mostrou uma curva que apontava para um processo de retorno da atividade ao longo da primavera, uma recuperação progressiva da economia ao longo do verão e outono – em que a adaptação à nova realidade será chave – e um processo de consolidação das mudanças ao longo de 2021.

Um relatório similar da McKinsey, “COVID-19 na Espanha: o duplo imperativo de saúde e bem-estar econômico”, de 6 de abril, nos ajuda a refletir sobre as três fases que os CEOs terão que gerenciar nos próximos meses.

ACHATE A CURVA.

A primeira fase consiste em se preparar para o retorno às atividades, em que o duplo foco é marcado pela minimização do impacto negativo na saúde da população, e a segunda, pelo exercício da liderança para minimizar o impacto na economia e nos empregos, que sofrerão uma parada. Será uma fase eminentemente técnica, com foco no curto prazo.

Para todos os gestores, tanto do sistema de saúde, quanto aqueles que se destacam na esfera econômica, o mantra a seguir é achatar as curvas, que no caso da saúde já foi suficientemente explicado, mas que no âmbito econômico ainda há questões em que seria bom nos aprofundarmos.

O compromisso de políticos e gestores de empresas deve estar orientado a minimizar a profundidade do impacto econômico do rompimento, já que enfrentar um processo de recuperação que parte de um impacto negativo de -4,6% do PIB não é a mesma coisa que enfrentar um impacto que se inicia em   -12,2%. Para isso, é importante que a fase de latência da atividade econômica seja o menor possível com as atividades interrompidas. Precisamos garantir que qualquer atividade econômica que possa ser desenvolvida em condições de segurança sanitária possa continuar sendo feita.

Iniciativas como a #EstoNoTieneQueParar https://estonotienequeparar.com/ fomentada pela rede agroalimentar que promove a Mercadona, é um exemplo de como a sociedade civil responsável pela geração econômica está liderando para além das administrações públicas competentes.

O segundo eixo deste trabalho é reduzir a duração da desaceleração econômica ao longo do tempo e acelerar a curva de retomada da economia. Como indica o relatório da McKinsey mencionado acima, ainda há muitas incertezas sobre como será a curva de recuperação, então devemos nos concentrar em gerenciar as alavancas que, sim, estão nas mãos de empresas e CEOs, a fim de estarmos preparados para acelerar o retorno da atividade operacional e, acima de tudo, reativar o consumo.

Um bom exemplo de iniciativas para a reativação do consumo é a campanha #SaveTourism, focada em “Não cancele, adie” https://sextaplanta.com/no-canceles/, ou a campanha para incentivar o turismo nacional dentro da Espanha para este verão, lançada pelos hoteleiros, também vai nessa direção.

À medida da capacidade de gestão de cada CEO, o foco nesta fase deve estar na reativação do consumo, e que a parte operacional da sua organização seja capaz de responder com agilidade à reativação.

 

“O compromisso de políticos e gestores de empresas deve estar orientado a minimizar a profundidade do impacto econômico do rompimento, ”

Acelere a inclinação

Quando chegar a hora de recomeçar a operar e já tivermos alcançado esta meta, uma nova etapa se abrirá, na qual a chave será a capacidade das organizações de se adaptarem às circunstâncias conjunturais que ocorrerão no ambiente dos stakeholders críticos da empresa. Será uma fase com foco tático e a ser desenvolvida a médio prazo que supomos que deva ocorrer no segundo semestre de 2020.

Se uma organização for capaz de se adaptar com agilidade e eficiência a tudo isso, ela fará com que a sua curva de retomada em direção à recuperação seja mais rápida. Será uma questão de agilidade, flexibilidade e abertura à mudança, o que quer dizer que organizações mais hierárquicas e lentas para a tomada de decisão terão mais dificuldades em reduzir o período de retorno às atividades.

Vários estudos que analisam quais serão as circunstâncias que irão impactar algum dos stakeholders já estão disponíveis online, mas, como indicado no meu artigo anterior, o fundamental e o desafio do CEO é ver o todo, bem como poder priorizar entre todas as chaves dos diferentes grupos de interesse e tomar decisões rápidas. A segunda peça indispensável será a eficiência das equipes na implementação, pois a capacidade de aproveitar essa “onda” depende muito de como as equipes estão configuradas e da cultura de melhora contínua e adaptação que foram cultivadas nos anos anteriores.

Resumo aqui algumas peças chaves separadas por stakeholders que parecem estar gerando consenso nos campos do pensamento como pontos essenciais a serem considerados nessa fase.

Consumidor:

As empresas devem concentrar a proposta de valor em satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores e clientes. Nesse caso, o terremoto foi tão intenso que é provável que ocorram mudanças conjunturais que nos obriguem a revisar como estamos entregando o produto ou serviço, as condições de pagamento, como comunicá-lo ou como resolvemos novos requisitos em relação à segurança, confiança ou confiabilidade.

O consumidor precisa se sentir entendido, acompanhado e parte de uma comunidade. As empresas que estão se esforçando para fazerem parte da solução da crise da saúde, e para isso adaptarem sua oferta à nova realidade, terão um impacto cada vez menor.

Obviamente, não devemos perder de vista o fato de que, de acordo com o estudo da Deloitte Consulting mencionado no início, parece evidente que ocorrerá uma restrição de renda, tanto por fatos objetivos como subjetivos, que levarão as pessoas a consumirem menos.

Essas informações podem ser expandidas no IDEAS LLYC preparado por meus colegas, a equipe de Consumer Engagement “Consumidores e marcas nos tempos da COVID-19”.

 

Colaboradores:

Segundo lemos no “Statement on the Purpose of a Corporation”, da Business Roundtable, as empresas devem investir continuamente no seu capital humano, e gerenciá-lo adequadamente.

Sem perder o foco de tudo o que devemos fazer para satisfazer o restante das necessidades da Pirâmide de Maslow, estamos em uma etapa em que o essencial são as necessidades básicas, que diz respeito à saúde e garantia de condições para evitar contágios, e segurança, em termos de favorecer a manutenção do emprego e o modus vivendi das pessoas que trabalham em sua organização – tudo isso proporcionará um retorno importante em termos de engajamento com a equipe.

Isso não significa que não temos que seguir fomentando o teletrabalho, a reconciliação, a diversidade, o gerenciamento de talentos ou o envolvimento de pessoas com o propósito da organização de criar a cultura que buscamos.

Essas informações podem ser expandidas no IDEAS LLYC preparado por meus colegas da área de Talent Engagement “COVID-19: Chaves para gerenciar o engajamento com talento na incerteza”.

Fornecedores:

Para aqueles fornecedores que são parceiros autênticos da sua organização na criação de valor, aqueles que realmente têm um papel de contribuição para sua própria cadeia de valor, é essencial se sentirem parte dela e que sejam tratados de maneira justa. Cada um receber pelo que contribui e ser tratado respeitando os direitos humanos e com a transparência que merecem, é essencial para que participem do seu processo de retomada.

Esses são elementos fáceis de dizer, mas difíceis de implementar, já que levamos décadas de reinado da captura de valor em nossa própria conta de resultados à custa da retirada de valor da conta de resultados dos fornecedores. No entanto, é necessário tratá-los como um elemento essencial de nossa atividade e eles têm o mesmo direito à sobrevivência que nós. Em muitos casos, nossa própria sustentabilidade depende da deles, e acho bom lembrar o aforismo “sua cadeia é tão forte quanto o elo mais fraco”.

Pagar as contas em dia, ou até adiantá-las, se sua situação financeira permitir, como já estão fazendo muitas grandes empresas espanholas, é uma maneira eficiente de cuidar deles, como também pode dar visibilidade aos seus planos de retomar a atividade e solicitar colaboração nesse caminho.

 

Cidadãos:

As empresas são cidadãs corporativos que vivem em parceria com pessoas físicas e jurídicas. O bem social comum a todos é o mesmo; se uma sociedade se desenvolve e avança, é bom para as pessoas e também para as empresas e outras organizações.

As empresas, devido ao seu tamanho e capacidade organizacional, têm papel relevante na geração de valor por meio de impostos, empregos e atividade econômica que mobilizam a sociedade para o bem-estar. Para isso, precisamos ir além da gestão do capital econômico e incorporar ao dia-a-dia empresarial a gestão do impacto ambiental e a geração de conhecimento e tecnologia que farão todos avançarem.

É importante incluir uma reflexão sobre como a empresa incorporou os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU em seu dia-a-dia e como atualizamos as prioridades durante o gerenciamento da COVID-19 para agregar valor às novas urgências do ODS 2 Fome Zero, tal como fizeram as empresas da cadeia agroalimentar, distribuição e hospitalidade; o ODS 3 Saúde e Bem-estar, conforme realizado por empresas farmacêuticas e de saúde; o ODS 7 Energia Acessível, facilitada pelas empresas de eletricidade e gás; o ODS 8 Trabalho, como fizeram todos esses empresários que priorizaram a manutenção dos empregos acima dos benefícios. Essa crise permitiu demonstrar que a Responsabilidade Corporativa já é maior de idade e é crítica na gestão de empresarial.

Acionistas:

Em um momento de colapso do valor das ações em todos os mercados e de forte contração econômica, deve-se lembrar que durante o Fórum Econômico Mundial, no Manifesto elaborado em sua reunião de Davos 2020, foi definido um marco universalmente aceito para demonstrar a criação de valor sustentável em que a Governabilidade Corporativa e a gestão do impacto social e ambiental (ESG por suas siglas em inglês) deveriam se unir com a medição do rendimento empresarial.

Nesses momentos de verdade, lembre-se de que em sua carta anual aos CEOs, Larry Fink, CEO da BlackRock, (COLOCAR LINK) observou que os critérios ESG são “um fator determinante nas expectativas das empresas a longo prazo”, e assinalou que eles não voltariam a investir em negócios que apresentem alto risco para a sustentabilidade.

É um bom momento para demonstrá-lo com fatos, e as empresas que o fizerem obterão uma vantagem competitiva relevante para a fase de retomada

 

 

mude

Desde o início do século, tomamos como certo que a velocidade da mudança tornou inútil a estrutura de gestão baseada em planos estratégicos de longo prazo e passamos a planos de ação de médio ou curto, nos quais o sucesso foi ponderado com base no desempenho na conta de resultados do exercício.

É verdade que isso nos impede de esbarrar em obstáculos imediatos, mas também é muito provável que, evitando colidir com o próximo problema, em alguns anos nos encontraremos perdidos na mata ou sejamos devorados por algum concorrente.

Devemos recuperar a visão a longo prazo e a abordagem estratégica com base na análise de macrotendências que causam mudanças no cenário competitivo e impactam diretamente as necessidades e expectativas que nossos stakeholders têm de nós como empresa.

Nesse caso, não é diferente. Devemos incorporar no processo de planejamento de 2021 uma análise aprofundada de como a COVID-19 acelerou a chegada de diferentes tendências e como isso está impactando os grupos de interesse. Após a conclusão dessa análise, é necessário ter valentia e coragem para incorporá-la à reflexão estratégica e alterar o que precisa ser mudado para enfrentar o próximo ano e poder dizer, daqui algum tempo, que não apenas superamos a crise da COVID-19, mas também nos tornamos mais fortes, sábios, competitivos e sustentáveis.

Para facilitar essa reflexão, trago alguns apontamentos sobre os relatórios de macrotendências que a consultoria WGSN realiza periodicamente e que podem fornecer pistas úteis nesse processo.

O mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) se impôs, e a incerteza levou a preocupações com o impacto econômico, financeiro e socio trabalhista, que protagonizarão nos próximos meses.

O fator medo irá aflorar comportamentos associados a reações em situações de estresse geradas pelo “trauma” causado pela COVID-19. A necessidade de proteção, segurança e mensagens positivas terá um impacto na maneira como nos relacionaremos como empresas com os stakeholders.

O retorno do hiper localismo terá seu lugar nos próximos meses, a rejeição ao global, juntamente com o medo de viajar, fará com que o local, o vizinho, a família, os amigos, as vilas e os vizinhos ganhem peso nos padrões de comportamento e consumo. Adaptar a oferta ao local e ajudar na recuperação do próximo serão apreciados.

O critério de emergência climática será reforçado, mas será necessário ir além, pois se valorizará as empresas que reforçarem suas linhas de ação real e deem protagonismo a sua proposta de valor ao cuidado com o meio ambiente e com os momentos de relacionamento com os grupos de interesse nesse eixo. As pessoas querem ser protagonistas e ser parte da ação.

Essa crise nos permitiu sentir a importância da família e, principalmente, dos mais velhos. O equilíbrio geracional será uma tendência crescente nos próximos meses. Gerar ofertas adaptadas à terceira idade, aceitar capital humano sênior e valorizar a experiência será um eixo de atuação que terá um impacto positivo nos próximos tempos.

O coronavírus acelerou várias mudanças geopolíticas importantes. A ascensão da China e a geração de relacionamentos criados com base no comércio de equipamentos médicos e de proteção terão efeitos rápidos. A busca de novos mercados para reativar a economia nos fará focar novamente nas questões da África. A realocação dos processos da fábrica para obter autossuficiência produtiva gerará oportunidades de negócios para empresas que investem e tendências de consumo em compras locais.

A gestão do decrescimento positivo, o efeito dos novos padrões migratórios, a irrupção do teletrabalho como padrão, a mudança nos canais de comercialização e relacionamento, etc., são tendências que devem ser incorporadas ao processo de reflexão estratégica que define o tempo de rota dos próximos dois anos e que nos permita concluir todo esse processo, podendo afirmar que aprendemos e que mudamos tudo o que é necessário para sermos mais forte.

 

Adaptar a oferta ao local e ajudar na recuperação do próximo serão apreciados. O equilíbrio geracional será uma tendência crescente nos próximos meses ”

Gerenciar o hoje para conquistar o futuro

As organizações devem ser capazes de criar e realizar propostas de valor sustentáveis para seus grupos de interesse, principalmente para seus clientes, mas devem levar em consideração seu dever de entender e cuidar do ecossistema em que operam.

Agora, mais do que nunca, as organizações precisam enfrentar dois desafios em paralelo: o gerenciamento eficiente do hoje, a visão a curto prazo para evitar tropeçar nos obstáculos ao longo do caminho e a gestão eficaz de mudanças para poder vencer o futuro, a visão a longo prazo que guia o caminho.

Como pudemos ver, as fases que temos de enfrentar são diversas e com focos e enfoques diferentes. A curto prazo, precisamos nos concentrar em fazer o que precisa ser feito para atrasar a curva e retornar o mais rápido possível. A médio prazo, devemos nos adaptar às circunstâncias e alcançar uma curva de recuperação acelerada. A longo prazo, precisaremos entender quais dessas mudanças permanecerão, quais macrotendências aceleraram e gerenciar as mudanças organizacionais para não ficamos para trás.

A única maneira de gerenciar as transformações múltiplas e profundas é liderar o gerenciamento de mudanças com solvência e torná-lo uma atividade principal nas estratégias de nossa organização – uma atividade à qual dediquemos tempo e recursos suficientes dos conselhos de administração e dos comitês de direção.

Temos o dever, como organizações, de sermos o motor da mudança, de assumirmos o controle e nos prepararmos conscientemente para agir em um ecossistema em constante evolução. Só assim venceremos o futuro.

Não será fácil, mas será emocionante.

 

 

“As organizações precisam enfrentar dois desafios em paralelo: o gerenciamento eficiente do hoje, a visão a curto prazo para evitar tropeçar nos obstáculos ao longo do caminho e a gestão eficaz de mudanças para poder vencer o futuro, a visão a longo prazo que guia o caminho.”

Francisco Hevia
Diretor Sênior de Comunicação Corporativa da LLYC em Madri
Graduado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri, possui mais de 20 anos de experiência em comunicação, tanto em consultorias quanto em empresas. Entre 2000 e 2007 fez parte da equipe da LLYC e, posteriormente, incorporou-se ao Grupo Siro como diretor de Recursos Humanos, Responsabilidade Corporativa e Comunicação, cargo que ocupou até 2013. Até 2018 desempenhou atividades similares na empresa Calidad Pascual. Atualmente é conselheiro independente de empresas familiares e foi presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE) por dois anos.

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