Artigo 1 abr 2020

Covid-19: Chaves para gerenciar o engajamento com talentos em momentos de incerteza

102

Quando demos as boas-vindas a esta nova década em 1º de janeiro, não imaginávamos que ela nos surpreenderia com um desafio tão gigantesco quanto o que estamos enfrentando em todo o mundo. Sem dúvida, estamos em um contexto cheio de incertezas em que a sigla anglo-saxônica VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) ficará aquém para descrever todo este cenário.

As consequências da pandemia alteraram tudo, também a maneira como trabalhamos e nos relacionamos com a nossa empresa. De acordo com um estudo da Gartner, 88% das empresas incentivaram ou exigiram que seus funcionários trabalhassem em casa, muitas outras estão pedindo um esforço quase titânico de profissionais de serviços essenciais que se tornaram heróis apesar de tudo, e outros como na Espanha, que foram forçados a realizar um Expediente Temporário de Regulação do Trabalho (ERTE). Em todos os casos, são momentos extraordinários que apresentam pelo menos três desafios principais: Como mantermos a motivação de uma força de trabalho a quem exige-se que coloque a responsabilidade social antes do bem-estar individual? Como aprimoramos o engajamento quando trabalhamos separadamente? Como recuperamos o ânimo depois de um processo doloroso?

Acreditamos que a comunicação desempenha um papel fundamental na solução desses desafios.

“Dar segurança não é oferecer informações, mas conectar-se”, diz o professor do IESE, Yago de la Cierva. Portanto, a comunicação em tempos incertos deve ser baseada em relatos. Uma história envolvente, que marque a linha e o tom de tudo o que dizemos, que resuma a coisa mais importante que queremos contar. A história deve ser construída a partir da empatia e do entendimento com as preocupações de nossos profissionais. Ela baseia-se no reconhecimento como alavanca do engajamento, é comunicada internamente, mas também é visível externamente e é concretizada e refletida em uma série de conteúdos e experiências que compartilham uma mensagem em comum.

“A comunicação em tempos incertos deve ser baseada em relatos”

A partir de uma boa história, e com a intenção de clarear um pouco sobre esse estágio, na área de Talent Engagement, refletimos sobre como deve ser essa comunicação, para que ela se incline na direção certa:,

  1. Próxima. Que escute, entenda e responda às preocupações do profissional. É mais importante do que nunca usar uma linguagem clara, compreensível e direta. O momento dos grandes discursos corporativos e complexos já passou.
  2. Sincera. Para ser credível (sempre, mas mais ainda agora), é necessário ser radicalmente honesto e isso geralmente acontece mostrando-se vulnerável. Não há nada errado em compartilhar as preocupações para o futuro; é bom aceitar a incerteza e dar-lhe o seu devido espaço.
  3. Constante. Segundo Yago de la Cierva, “a ansiedade cresce no vácuo”. É mais necessário do que nunca manter uma comunicação fluida com nossos profissionais, para não perder o contato. Devemos ser a principal fonte de informação para tudo o que tem a ver com sua atividade profissional.
  4. Bidirecional. A comunicação bidirecional é um desafio para as organizações, pois no exercício de criar conteúdo, precisamos adicionar o exercício de responder. No entanto, se deixarmos que as preocupações dos profissionais fluam, possibilitaremos espaços para expressá-las, estaremos perto de ouvi-las e trabalharmos para agir, o benefício será maior. A comunicação unidirecional fornece um falso senso de controle, mas não representa a realidade da organização. Não esqueçamos que, se alguém sente, é provável que o resto também sinta o mesmo.
  5. Proativa. A preocupação de nossos profissionais tem a ver com o desconhecimento sobre o futuro, do que vem a seguir. Antecipar-se a essa necessidade e fazer uma comunicação que esteja um passo à frente melhorará a conexão e o engajamento com eles.
  6. Coerente. A comunicação deve ser coerente o tempo todo com o que fazemos. Tempos difíceis são a melhor oportunidade para mostrar qual é a nossa cultura e maneira de fazer as coisas. Por esse motivo, devemos evitar a tentação de criar histórias grandiloquentes, mas vazias. Mais uma vez, storydoing antes do storytelling.
  7. A longo prazo. Vamos manter os relatos e a comunicação depois que tudo isso passe. Poucas coisas serão iguais novamente, portanto, quando a rotina voltar, não vamos esquecer que nossos profissionais, todos eles, passaram por um momento doloroso. Vamos encontrar a oportunidade de gerar conteúdo e experiências que sirvam como uma catarse coletiva em nossos ambientes de trabalho. Em todos os momentos, vamos combinar a capacidade de reagir no curto prazo, mas com o olhar para o longo.

Outra chave importante, além da boa comunicação, é a maneira como a fazemos chegar ao nosso público. Nossa comunicação ou história devem ser compartilhadas:

  • Através de canais criados ou adaptados especificamente para o momento em que a organização e seus profissionais estão passando. Canais ágeis, participativos e adequados à situação. Vamos verificar se os canais que temos são válidos e, se não, não tenhamos medo de estabelecer novos.
  • As lideranças de nível intermediário desempenham um papel fundamental e, nestes momentos, costumam ficar sob pressão. Elas nem sempre têm informações em primeira mão e, ao mesmo tempo, são o principal contato pessoal da empresa com muitos profissionais. Crie um manual para eles, dê conselhos sobre como gerenciar a equipe em um momento como este e ofereça ferramentas de comunicação úteis.
  • As formas são mais importantes do que nunca, por isso, o exemplo é mais um caminho para compartilhar histórias. Não podemos pedir aos profissionais que se comportem de uma maneira enquanto nos comportamos de outra. Recompense os comportamentos que você deseja impulsionar e implemente-os a partir do direcionamento da empresa.
  • Por meio de uma rede de embaixadores externos e internos que impulsionem uma comunicação mais informal. É importante mostrar normalidade, pois ajuda a reforçar a tranquilidade da equipe. Designe embaixadores dentro da organização e convide-os a compartilhar publicamente (em redes sociais, grupos, …) e em particular (entre seus colegas) como é o trabalho diário nessas novas circunstâncias.

“As lideranças de nível intermediário desempenham um papel fundamental e, nestes momentos, costumam ficar sob pressão”

Por último, mas não menos importante, devemos medir e perguntar constantemente. Hoje, a tecnologia nos permite obter informações de nossos profissionais quase em tempo real. Recorra às ferramentas de pesquisa para perguntar a seus profissionais como eles estão e o que estão sentindo falta. Contar com eles fará com que se sintam ouvidos e também lhe dará ideias sobre quais mensagens e / ou ações precisam ser reforçadas.

É verdade que o Covid mudou muita coisa em nós. A maneira como trabalhamos mudou, o modo como nos relacionamos com a nossa empresa e entre os funcionários. Nossas prioridades e comportamentos mudaram. Então, vamos mudar nossa maneira de nos comunicar para estar presente agora e quando tudo acontecer.

Este artigo foi escrito com a colaboraçao de Rocío Tornero, consultora de Talent Engagement da LLYC.

Gostou deste artigo? Deseja entrar em contato conosco?

María Obispo
Diretora da Área Digital
Maria é uma especialista em marcas patronais, defesa dos empregados e digitalização. Ela trabalha na LLYC há dez anos. Ela tem mais de 14 anos de experiência no mundo da comunicação, tanto em empresas de mídia e seguros como em empresas cotadas em bolsa. É licenciada em jornalismo pela Universidade de Navarra e tem um PDD da Escola de Negócios IESE. Ela participa como professora convidada em diferentes cursos de mestrado e pós-graduação. Durante a sua carreira assessorou algumas das principais marcas e empresas em Espanha como Repsol, Mercadona, Caixabank ou Campofrío.
David González Natal
Sócio e Líder Global da Área Consumer Engagement da LLYC
David González Natal iniciou sua carreira profissional na LLYC em 2014. Sua progressão tem sido constante, ocupando vários cargos nos quais ele demonstrou seu valor pelo gerenciamento de equipes e clientes. Atualmente, é diretor sênior e líder global na área, coordenando oito mercados (Espanha, Portugal, Colômbia, Argentina, México, Peru, Brasil e Panamá). Dirigiu projetos emblemáticos para Coca-Cola, Campofrío, Telefónica, BBVA, Multiópticas ou Gonvarri, vencedores de mais de 70 prêmios nacionais e internacionais em comunicação, criatividade e marketing. Formado em jornalismo pela Faculdade Complutense de Madri e CCO global pela ESADE, trabalhou em meios como El Mundo e Cadena Ser, além do departamento de imprensa do Círculo de Belas Artes de Madri e coordenador-chefe da agência Actúa Comunicação. Ele também é professor de storytellinga e estratégia de marca em várias universidades e escolas de negócios, incluindo Esade, IE e Carlos III.

Queremos colaborar com você

Qual o seu desafio?

Quer fazer parte da nossa equipe?

Quer nossa participação no seu próximo evento?