Espanha 26 set 2019

O Risco reputacional nos conselhos do Ibex 35: conquistas e desafios

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A gestão de risco reputacional como uma nova categoria de riscos está se consolidando entre as empresas que compõem o índice Ibex 35 (Iberia Index).

Uma análise elaborada pela equipe de Liderança e Posicionamento Corporativo da LLYC mostra que 91% das empresas do Ibex 35 já incluem os riscos reputacionais em seus Relatórios Anuais de Governança Corporativa (RAGC).

A boa governança impulsiona a gestão dos riscos reputacionais

O principal fator que impulsiona o interesse a respeito dos riscos reputacionais nos Conselhos de Administração provém das inúmeras recomendações a respeito da governança corporativa desenvolvidas nos últimos cinco anos. De acordo com essas recomendações de boa governança, 88,6% das empresas do Ibex mencionam a reputação corporativa no Regulamento de seus Conselhos de Administração, em relação à adequada conduta dos conselheiros.

A preocupação dos Conselhos é focada na atuação dos conselheiros. Seguindo esta recomendação, 97% das empresas garantem que possuem regras que obrigam os conselheiros a informarem e a renunciarem em situações que possam prejudicar a credibilidade e a reputação da empresa.

O Código de Boa Governança, em sua recomendação número 53, posiciona a reputação entre os riscos não financeiros da empresa que, além disso, devem ser avaliados pelo Conselho de Administração por meio de seus comitês (Auditoria, Nomeações ou RSE).

Quanto às ferramentas de gerenciamento, COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission) estabelece o marco de gestão de referência.

O que se entende por risco de reputação?

Como primeira conclusão, pode-se dizer que as empresas do Ibex 35 já incorporaram a gestão de riscos reputacionais em seu mais alto nível.

Três concepções se destacam, principalmente, nas empresas do Ibex 35:

  • Risco reputacional como um risco de conformidade. Quase 1 em cada 3 empresas define risco reputacional em termos de conformidade.
  • Risco reputacional como um impacto derivado de riscos operacionais. Quase 25% das empresas do Ibex 35 definem esse tipo de risco em termos de riscos operacionais.
  • Risco reputacional como risco estratégico, vinculado à gestão da confiança com os grupos de interesse. Ao todo, 46% das empresas, principalmente as instituições financeiras, definem o risco reputacional como “riscos do ambiente”, referindo-se a eventos ou fatores externos relacionados ao ambiente político e social.

Não surpreende que as instituições financeiras sejam aquelas que desenvolvem um conceito mais avançado de risco reputacional, de acordo com as regras específicas definidas pela Autoridade Bancária Europeia (EBA). Também sugere as possíveis causas do risco reputacional, estabelecendo muitas delas no campo das crenças e expectativas sociais. Para a EBA, o risco reputacional deve refletir-se nos padrões de riscos estratégicos e não nos operacionais ou legais.

Tendências na gestão de riscos reputacionais

Em nossa opinião, a visão estratégica do risco reputacional, impulsionada pela EBA, está mais alinhada com o novo ambiente de negócios VUCA (sigla em inglês para volátil, incerto, complexo e ambíguo).

A mudança de paradigma projeta mudanças drásticas em todo o ecossistema social ao nível de crenças compartilhadas. Cabe destacar o surgimento de novos riscos reputacionais, como:

  • Causas ativistas, como a integração da diversidade, a proteção do planeta ou os direitos dos animais.
  • Riscos por associação. Os novos modelos de concorrência multiplicam os riscos reputacionais por associação.
  • Riscos cibernéticos. A digitalização permite a geração de esquemas de impacto em larga escala sobre crenças compartilhadas.
  • Novos dilemas éticos. A digitalização da sociedade e da economia incorpora novos dilemas.
  • A ausência de um propósito corporativo ou visão de longo prazo que explique como a empresa pretende distribuir o valor entre seus diferentes grupos de interesse e mensurar seus impactos nos níveis social e ambiental.

“As empresas do Ibex 35 já incorporaram a gestão de riscos reputacionais em seu mais alto nível”

Mas a novidade não está apenas no surgimento de um novo tipo de risco reputacional, mas também no seu impacto, como consequência dos novos comportamentos dos stakeholders. É o que chamamos de novas síndromes reputacionais:

  • Efeito anestésico, produto de uma sociedade cansada, exausta e deprimida pelo hiperativismo e pela competitividade extrema. Esse efeito consiste em uma aparente redução do impacto do risco, no curto prazo, sobre o comportamento do consumidor e/ou investidor, embora seus efeitos acabem se materializando no longo prazo.
  • Desconfiança estrutural e hipertransparência. Mas no século XXI, o ser humano está se acostumando a viver em ambientes de baixa confiança. O desaparecimento da confiança impulsiona a aposta nos sistemas de vigilância e controle. Atualmente, um dos fatores reputacionais mais punidos é o afloramento de uma “falsidade corporativa” ou ocultação de informações relevantes.
  • Transferência de responsabilidade. Desde o início da crise econômica , o mal-estar social e a consequente responsabilidade legal estão passando das corporações para seus administradores.

Do cumprimento à reputação

Vale a pena se perguntar: as empresas do Ibex 35 estão realmente preparadas para antecipar os desafios reputacionais do século XXI?

Em nossa opinião, ainda existem muitas empresas grandes que entendem o risco reputacional unicamente como o impacto de seus riscos operacionais.

O desafio é passar da conformidade a uma gestão mais abrangente da reputação corporativa, que permita antecipar-se aos novos desafios em matéria de reputação, capazes de afetar especialmente as grandes empresas de capital aberto.

Propomos algumas recomendações, baseadas no modelo de gestão de riscos reputacionais e empatia corporativa que promovemos na LLYC:

  • Adequada compreensão dos riscos. É necessário ampliar o foco na escuta e na análise, indo além do esquema tradicional.
  • Focar no diagnóstico adequado das crenças e expectativas (emoções e atitudes) que estão na base da confiança e que são referência para a gestão dos riscos reputacionais. É fundamental, entre outras coisas, para determinar elementos como a tolerância ao risco reputacional da empresa.
  • Disciplina preventiva, não contábil. A gestão de risco reputacional deve preservar a prevalência da abordagem estratégica sobre a contábil.
  • Transformar os riscos em oportunidades. Um esquema adequado de gestão dos riscos reputacionais pode ser, sem dúvida, um fator de geração de confiança dos investidores nos sistemas de controle da empresa. Também pode apoiar avaliações positivas de instituições financeiras e agências de classificação de risco. Tudo isso deve se refletir nos relatórios anuais da empresa.
Juan Cardona
Diretor Sênior da Área Liderança e Posicionamento Corporativo da LLYC em Madri
Cardona tem 20 anos de experiência profissional nas áreas de comunicação corporativa, reputação e responsabilidade social, tendo assessorado a estratégia de comunicação de inúmeras empresas internacionais e negociadas na Bolsa. Foi Diretor de Operações em Excelência Corporativa e Diretor de Responsabilidade e Reputação Corporativa da Ferrovial.
Francisco Hevia
Diretor Sênior de Comunicação Corporativa da LLYC em Madri
Graduado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri, possui mais de 20 anos de experiência em comunicação, tanto em consultorias quanto em empresas. Entre 2000 e 2007 fez parte da equipe da LLYC e, posteriormente, incorporou-se ao Grupo Siro como diretor de Recursos Humanos, Responsabilidade Corporativa e Comunicação, cargo que ocupou até 2013. Até 2018 desempenhou atividades similares na empresa Calidad Pascual. Atualmente é conselheiro independente de empresas familiares e foi presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE) por dois anos.
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