O cenário de risco mudou e é necessário compreender esta nova conjuntura, na qual as organizações desenvolvem suas atividades, o que implica uma abordagem diferente da gestão estratégica e tática diante de uma crise reputacional.

Todas as empresas estão mais expostas, enfrentam mais desafios e é mais difícil administrar crises. Entre suas  características, destacamos que estamos em um mundo digital hiperconectado e VUCA (Volátil, Complexo, Incerto e Ambíguo), em constante evolução, no qual todas as pessoas já são cidadãs ciborgues, segundo a antropóloga cibernética Amber Case, pelo simples fato de sermos uma extensão do smartphones, do quais já não nos separamos. Isso implica um risco de exposição permanente e público, junto a outros riscos escondidos, como aqueles relacionados à segurança cibernética ou a aspectos de reputação fora da própria atividade empresarial de cada empresa, que têm, em grande medida, origem no ativismo social, ambiental, defesa de direitos de gênero e igualdade, entre outros, a mudanças em julgamentos e avaliações subjetivas que compõem as crenças compartilhadas e a disseminação em massa de campanhas de fakenews.

Nesse contexto de hipervulnerabilidade, o escudo para uma gestão eficaz vem da capacidade de investir na antecipação e todas as soluções também passam por essa revolução tecnológica. O problema é que, às vezes, enfrentamos a resolução das crises com uma mentalidade do passado e temos que nos adaptar a esta nova concepção e contexto VUCA.

Tipologia de crise e empresas em um mundo de disrupção

A disrupção causou o surgimento e a diferenciação de dois grandes tipos de crise, de acordo com a prevalência de suas principais características: a crise denominada HOT e a crise COLD, que correspondem à sigla de seus principais atributos identificadores.

Crise HOT

São crises próprias do cenário digital em que nos encontramos. São identificadas por ter um impacto temporário de rápido e abrupto surgimento, que remete a curto prazo. Seu nome corresponde a esses três conceitos principais:

• High Velocity: alta velocidade de propagação a partir da hiperconexão de cidadãos ciborgues.
• Over Information: infoxificação de conteúdos sobre o que ocorreu e que, na maioria dos casos, trata-se de fake news ou de informação descontextualizada, parcial, mesclada com boatos.
• Tricky Context: multiplicação dos stakeholders que se veem envolvidos com o aumento da capacidade de impactar o ativismo social organizado e a pressão digital da conversa contra.

Crise COLD

Por outro lado, estas crises são de alto risco de repercussão a longo prazo, podendo ter picos de impacto e um efeito reputacional mais intenso. É necessário preparar-se estrategicamente. Seu nome responde a esses quatro elementos usuais:

• Calm Development: crise de desenvolvimento lento. Latente dentro da organização ou que é o resultado de um incidente que volta a se reproduzir mais adiante.
• Old Issue: em muitos casos, provêm de um risco antigo que não foi totalmente controlado.
• Low Digital Initial Spread: sua capacidade inicial de disseminação digital é baixa. No entanto, uma vez que sua capacidade de difusão emerge, pode aumentar.
• Damage: quando surgem, podem ter um grande potencial para prejudicar a reputação e os negócios.

Diante desse cenário de tipos de crise, dois tipos de empresas podem ser definidas quando se trabalha com essas situações: Slow (com capacidade mínima de reagir) y Fast (com máxima capacidade de reagir), que respondem ao seu treinamento para enfrentá-las de acordo com o nível de antecipação nos recursos que tenham desenvolvido.

Como a disrupção influenciuu em crises recentes?

Em seguida, analisamos, a partir de alguns casos recentes, como as organizações foram impactadas diretamente por este furacão da disrupção tecnológica e digital, o que implica enfrentar crises reputacionais de outras perspectivas, ferramentas e linguagem.

Um caso mais notável em escala global foi o da Huawei, que viu como as relações políticas e econômicas impactaram diretamente sua demonstração de resultados. Embora o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, finalmente tenha retirado o veto à empresa chinesa, permitindo que as empresas americanas fornecessem bens para empresas chinesas de tecnologia, sua vulnerabilidade, vinculada ao  seu sistema operacional, foi extrema.

A empresa reagiu fazendo uma imensa campanha publicitária nos meios de comunicação, usando um canal tradicional e ferramentas que tiveram pouco impacto na manutenção da confiança do consumidor. As fórmulas anteriores, para divulgar a mensagem e influenciar, já não funcionam mais. Ou apenas não servem.

O uso de outras formas de comunicação, em situações de crise, também foi visto no caso de jogadores do futebol de elite, como no do atacante brasileiro Neymar, em um vídeo de 7 minutos no Instagram, no qual o jogador relatou ter sido vítima de uma “armadilha”, após ser acusado de estupro, publicando screenshots, com conversas e imagens íntimas, motivo pelo qual ele também foi muito criticado.

A crise em contexto de disrupção: aprendizagem

Apontamos as principais lições aprendidas e as conclusões a serem integradas na definição de estratégias e eixos de ação para gerenciar crises no contexto atual.

1. 1. Vivemos em um cenário de hiperconexão e alta viralização
   2. As crises são globais, não há fronteiras
   3. Antecipar riscos não comerciais
   4. Hipersensibilização social: storydoing e ética
   5. Influencers, como escudo reputacional e novos formatos
   6. Empresas e pessoas estão no mesmo plano