crise 23 ago 2019

O desafio das crises HOT e COLD e como abordá-las

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O cenário de risco mudou e é necessário compreender esta nova conjuntura, na qual as organizações desenvolvem suas atividades, o que implica uma abordagem diferente da gestão estratégica e tática diante de uma crise reputacional.

Todas as empresas estão mais expostas, enfrentam mais desafios e é mais difícil administrar crises. Entre suas  características, destacamos que estamos em um mundo digital hiperconectado e VUCA (Volátil, Complexo, Incerto e Ambíguo), em constante evolução, no qual todas as pessoas já são cidadãs ciborgues, segundo a antropóloga cibernética Amber Case, pelo simples fato de sermos uma extensão do smartphones, do quais já não nos separamos. Isso implica um risco de exposição permanente e público, junto a outros riscos escondidos, como aqueles relacionados à segurança cibernética ou a aspectos de reputação fora da própria atividade empresarial de cada empresa, que têm, em grande medida, origem no ativismo social, ambiental, defesa de direitos de gênero e igualdade, entre outros, a mudanças em julgamentos e avaliações subjetivas que compõem as crenças compartilhadas e a disseminação em massa de campanhas de fakenews.

Nesse contexto de hipervulnerabilidade, o escudo para uma gestão eficaz vem da capacidade de investir na antecipação e todas as soluções também passam por essa revolução tecnológica. O problema é que, às vezes, enfrentamos a resolução das crises com uma mentalidade do passado e temos que nos adaptar a esta nova concepção e contexto VUCA.

Tipologia de crise e empresas em um mundo de disrupção

A disrupção causou o surgimento e a diferenciação de dois grandes tipos de crise, de acordo com a prevalência de suas principais características: a crise denominada HOT e a crise COLD, que correspondem à sigla de seus principais atributos identificadores.

Crise HOT

São crises próprias do cenário digital em que nos encontramos. São identificadas por ter um impacto temporário de rápido e abrupto surgimento, que remete a curto prazo. Seu nome corresponde a esses três conceitos principais:

  • High Velocity: alta velocidade de propagação a partir da hiperconexão de cidadãos ciborgues.
  • Over Information: infoxificação de conteúdos sobre o que ocorreu e que, na maioria dos casos, trata-se de fake news ou de informação descontextualizada, parcial, mesclada com boatos.
  • Tricky Context: multiplicação dos stakeholders que se veem envolvidos com o aumento da capacidade de impactar o ativismo social organizado e a pressão digital da conversa contra.

Crise COLD

Por outro lado, estas crises são de alto risco de repercussão a longo prazo, podendo ter picos de impacto e um efeito reputacional mais intenso. É necessário preparar-se estrategicamente. Seu nome responde a esses quatro elementos usuais:

  • Calm Development: crise de desenvolvimento lento. Latente dentro da organização ou que é o resultado de um incidente que volta a se reproduzir mais adiante.
  • Old Issue: em muitos casos, provêm de um risco antigo que não foi totalmente controlado.
  • Low Digital Initial Spread: sua capacidade inicial de disseminação digital é baixa. No entanto, uma vez que sua capacidade de difusão emerge, pode aumentar.
  • Damage: quando surgem, podem ter um grande potencial para prejudicar a reputação e os negócios.

Diante desse cenário de tipos de crise, dois tipos de empresas podem ser definidas quando se trabalha com essas situações: Slow (com capacidade mínima de reagir) y Fast (com máxima capacidade de reagir), que respondem ao seu treinamento para enfrentá-las de acordo com o nível de antecipação nos recursos que tenham desenvolvido.

Como a disrupção influenciuu em crises recentes?

Em seguida, analisamos, a partir de alguns casos recentes, como as organizações foram impactadas diretamente por este furacão da disrupção tecnológica e digital, o que implica enfrentar crises reputacionais de outras perspectivas, ferramentas e linguagem.

Um caso mais notável em escala global foi o da Huawei, que viu como as relações políticas e econômicas impactaram diretamente sua demonstração de resultados. Embora o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, finalmente tenha retirado o veto à empresa chinesa, permitindo que as empresas americanas fornecessem bens para empresas chinesas de tecnologia, sua vulnerabilidade, vinculada ao  seu sistema operacional, foi extrema.

A empresa reagiu fazendo uma imensa campanha publicitária nos meios de comunicação, usando um canal tradicional e ferramentas que tiveram pouco impacto na manutenção da confiança do consumidor. As fórmulas anteriores, para divulgar a mensagem e influenciar, já não funcionam mais. Ou apenas não servem.

O uso de outras formas de comunicação, em situações de crise, também foi visto no caso de jogadores do futebol de elite, como no do atacante brasileiro Neymar, em um vídeo de 7 minutos no Instagram, no qual o jogador relatou ter sido vítima de uma “armadilha”, após ser acusado de estupro, publicando screenshots, com conversas e imagens íntimas, motivo pelo qual ele também foi muito criticado.

A crise em contexto de disrupção: aprendizagem

Apontamos as principais lições aprendidas e as conclusões a serem integradas na definição de estratégias e eixos de ação para gerenciar crises no contexto atual.

 

    1. Vivemos em um cenário de hiperconexão e alta viralização
    2. As crises são globais, não há fronteiras
    3. Antecipar riscos não comerciais
    4. Hipersensibilização social: storydoing e ética
    5. Influencers, como escudo reputacional e novos formatos
    6. Empresas e pessoas estão no mesmo plano
Eva Pedrol
Diretora da Área Comunicação Corporativa e Crise em Barcelona
Pedrol tem mais de 10 anos de experiência em assessoria de comunicação e reputação, trabalhando para várias companhias a nível nacional e internacional, contribuindo para fortalecer e proteger o seus posicionamentos e seus negócios. Especializou-se no seguimento de empresas internacionais em fase de landing na Catalunha, nos setores de retail, aviação, tecnologia e economia colaborativa. Eva Pedrol tem ampla experiência nos meios de comunicação espanhóis e internacionais, tendo trabalhado na agência de notícias EFE, em Barcelona, e como correspondente no Panamá. Foi também consultora de comunicação na Delegação Regional da UNICEF para a América Latina e para o Caribe. Pedrol é licenciada em Jornalismo pela Universidade Autônoma de Barcelona (UAB) e possui um Máster em Direção de Comunicação pela Universidade Pompeu Fabra (UPF). 
Natalia Sara
Gerente da Área de Crises e Riscos
Especializada na gestão e proteção da reputação no ambiente digital, possui 17 anos de experiência em consultoria corporativa estratégica em empresas nacionais e internacionais, tendo atuado como diretora de contas em agências como ACP e Ketchum. Natalia tem uma vasta experiência na prevenção de riscos, gerenciamento de situações críticas, preparação de planos de comunicação e manuais de crise para organizações de diferentes segmentos, bem como no treinamento de gerentes e porta-vozes em relação a crises. Antes de ingressar na área de consultoria, trabalhou como jornalista na imprensa nacional, como o jornal Expansión e a revista Actualidad Económica. Formada em Ciências da Comunicação pela Universidade de Navarra, a executiva é pós-graduada em Comunicação para Liderança e Gestão de Pessoas e mestre em Marketing, Internet e Novas Tecnologias pela ESIC Business & Marketing School.
María Cura
Sócia e Diretora-Geral da LLYC na Barcelona
Maria Cura se incorporou em abril de 2010 como diretora geral do escritório de Barcelona e desde 2012 é sócia da empresa. Desde sua incorporação, esta operação experimentou um importante crescimento.Maria assessorou em Gené & Associados a clientes de âmbito institucional, como a Generalitat de Catalunya, o Governo de Andorra ou o Futebol Club Barcelona, entre outros. Posteriormente se incorporou como Diretora Corporativa de Marketing e Comunicação a USP Hospitais, empresa da qual foi sócia e membro do Comité Executivo, e na qual criou a área de RSC e a Fundação Alex, de cujo Patronato formou parte.
Francisco Hevia
Diretor Sênior de Comunicação Corporativa da LLYC em Madri
Graduado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri, possui mais de 20 anos de experiência em comunicação, tanto em consultorias quanto em empresas. Entre 2000 e 2007 fez parte da equipe da LLYC e, posteriormente, incorporou-se ao Grupo Siro como diretor de Recursos Humanos, Responsabilidade Corporativa e Comunicação, cargo que ocupou até 2013. Até 2018 desempenhou atividades similares na empresa Calidad Pascual. Atualmente é conselheiro independente de empresas familiares e foi presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE) por dois anos.

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